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52歲的主席先生鎮靜、從容，左側朱旭對著麥克風第三次重復長達30分鐘的業務回顧，右側張旭、孫嘉低頭看著手裡的財務報表，隻有鬱亮挺直瞭腰板目視前方。
2017年8月25日下午3點，鬱亮帶著首席運營官張旭、首席財務官孫嘉及董事會秘書朱旭匆匆走進萬科中期業績會現場。由於較原定時間延遲瞭15分鐘，四人迅速集合至臺前，讓守候的媒體拍照。
6個小時前，他們剛在深圳福田召開瞭業績會，鬱亮對外發表瞭 農民理論 。他用淳樸的語氣告訴與會者，企業管理層應有 當好農民種好地 的覺悟，不問天氣如何，就是把地種好。
這是鬱亮接掌萬科大權後第一次召開業績會，鮮有人註意到一些細節上的變化：萬科將業績會深圳會場從過往的大梅沙總部轉移至福田皇崗路5003號，香港會場同樣從過往的麗思卡爾頓酒店轉移至文華東方酒店。
52歲的主席先生鎮靜、從容，左側朱旭對著麥克風第三次重復長達30分鐘的業務回顧，右側張旭、孫嘉低頭看著手裡的財務報表，隻有鬱亮挺直瞭腰板目視前方。
上午當著媒體和投資者的面說瞭太多 農民 ，或許連他自己覺得有些倦殆。在接下來與港媒見面的1小時內， 農民 盡數消失瞭。即便此後與香港投資者見面，他也僅提過兩次 農民 。
毫無疑問，萬科今年中期提出的五大業務板塊、參與混改依然是外界關註的焦點，長租公寓、養老、發展規模等詞語依然是業績會上提問的高頻詞。
相比之下，對於過去在業績會屢屢主動提及的事業合夥人及跟投制度，以及股權結構，這次卻是有意無意避開的話題。
熱：規模與新業務話題
近年來房地產行業掀起規模競賽，站在行業前列的房企成為外界對比最多的對象之一。
有外資投行人士向鬱亮表示，其它同行開發物業增長率較快，甚至為2018年制定較高銷售目標，他希望萬科也披露次年可售資源。
鬱亮並未滿足這位投資者的心願，他忍不住重復瞭上午在深圳場表述的 計劃生育論 ： 萬科的做法跟別人很不一樣，我們不相信公司應該有規劃。萬科都不是用計劃、規劃的方式來運作的。
他進而將話題轉移至規模過大的風險探討，一方面強調萬科連2017年的目標都不設定，自不必說明年的目標，一方面則先對預設目標的房地產同行表示佩服，隨後質疑： 萬一賣不掉怎麼辦？成瞭庫存瞭。
他援引瞭一份中國民營企業排行榜數據稱，納稅口徑萬科排名第二位，說明公司 還是很有實力的 。
即便如此，跡象仍顯示萬科對於規模有自身的渴求。張旭在現場披露，1-7月公司共計獲取土地儲備1524萬平方米，權益地價1199億元，較過往水平有大幅度上升。
即便如此，張旭對觀點地產新媒體否認瞭萬科在土地上有激進的跡象。他回應稱，前七個月新增土地儲備成本5467元/平方米，與2016年價格持平，主要因公司采取包括城中村改造、舊城改造、資產包獲取等更多渠道拿地，確保兩到三年可持續發展和增長。
萬科在業績會上還表示，相比於上述渠道，未來更看好 軌道+物業 獲取資源的方式，對於控制風險有重要保證。鬱亮此前也提及，軌道物業被定性為萬科的 潛力業務 之一，計劃和高鐵、地鐵、輕軌甚至比亞迪的雲軌系統合作。
對於鬱亮上午在深圳場披露的商業地產、物流地產、長租公寓、養老服務以及參與混改等業務板塊，香港媒體及投資者也表現出極大的興趣。
其中，長租公寓、養老成為鬱亮回答問題時例證最多的兩個業務。他甚至公開力挺稱，自己去各地考察萬科的項目時，隻會選擇長租公寓、養老兩個板塊的業務。
在鬱亮看來，未來住宅開發仍有較大空間，但行業需要培養新的發展機會，迎合城市對倉儲、租賃、養老服務的需求。從這點而言，目前長租公寓1-2%的回報率仍處於可接受范圍。
對於外界數次問及的萬科在各業務板塊投入、營收占比，鬱亮表現出不耐 我們不會刻意要求幾年內完成多少收入 對未來的業務收入沒有規劃收入占比，投資也不會規劃 。
對於鬱亮而言，在新業務尚未達到成熟期前，沿用過去的賽馬機制仍是最核心的手段。
冷：事業合夥人和股權問題
在萬科上半年業績向好，以及新業務緊鑼密鼓探索的討論氛圍中，過去曾備受關註的話題，卻或有意無意被忽略。
隨著深圳地鐵取代寶能成為萬科第一大股東，董事會換屆完成，持續兩年的股權之爭逐步告一段落。但有投資者表示，萬科股權問題仍沒有看到最終的解決方案，想聽聽公司分享最新的動態。
這也是當天下午，唯一一個涉及萬科股權的問題。對此，鬱亮卻表示，股東的問題要問股東，自己 不太清楚 。
下次有機會，建議你問問他們（股東），會更合適一些。 鬱亮如是說。
除此以外，觀點地產新媒體註意到，過去兩年萬科在業績回顧環節時常重點突出 事業合夥人制度 ，其中今年3月份的2016年全年業績會，朱旭曾宣佈事業合夥人推出跟投計劃3.0。而8月25日無論是深圳場還是香港場，朱旭在30分鐘的業績回顧環節，鮮有提及合夥人制度。
不過，在問答環節，萬科管理層仍若幹次主動提及合夥人制度，對其所起作用表達肯定之意。
其中張旭在回應萬科拿地時強調，有跟投制度以後，員工的利益和股東 是一致的 ，所以會更加謹慎保護股東利益。
鬱亮強調，萬科的管控模式過渡到 合夥人管理時代 ，過去幾年受到 外部幹擾 情況下業務穩步前進，主要因 合夥人機制已經在內部深入人心 。他表示，萬科未來的增長靠合夥人機制，借助行業，仍值得期待。
鬱亮還強調，萬科過去盈利能力有提高，跟合夥人機制有很大關聯。
數據顯示，萬科2017年歸屬上市公司股東的凈利潤73.0億元，同比增長36.5%；毛利率提升7.35個百分點至25.3%；凈利率提升4.9個百分點至14.4%。孫嘉對觀點地產新媒體樂觀表示，公司已售未結轉3838億元貨值預計毛利率也將維持在目前的水平。
從上半年的數據看，萬科少數股東損益在凈利潤中占比27.4%，較去年同期上升1.6%。
孫嘉解釋稱，少數股東權益上升，主要由於報告期內結算的資源中，合作方的比例相對高。他同時強調，合作是萬科堅持的策略，因為可以帶來規模效應，從ROE角度而言，合作是 應該堅持的方向 。
觀點地產新媒體就 深圳地鐵是否提出具體盈利要求 咨詢萬科管理層，但他們在業績會上未予以回應。
以下為萬科2017年中期香港業績發佈會問答實錄：
關於規模
現場提問：我註意到公司有兩個變化，一是土地風格的變化，上半年數據顯示公司拿土地的建築面積和金額都比較大，這是不是顯示在目前規模競賽大局面下，公司是不是想在過去的基礎上做得更積極一點？
張旭：過去這麼多年，我們在獲取土地方面都是抱著非常謹慎、嚴謹的態度。今年上半年獲取土地的總量還是控制在一定的規模，1-7月份總共獲取瞭1524萬平方米，而且我們的權益地價付瞭1199億元，和我們的銷售比例控制得非常好的范圍內。
但是這幾年地價非常高，我們獲取土地的方式一直堅持理性、持續投資之外，堅持和更多的合作方去合作，包括城中村的改造，舊城改造，還有其它二手土地的合作。
現在我們也開始有一些資產包的獲取，這樣能夠獲取更多的土地，確保將來在獲取土地成本上才有優勢。我們今年獲取土地的價格和去年獲取土地的價格基本上持平，獲取土地有更多的渠道和方案，確保未來兩到三年可持續發展和增長。
現場提問：第一是關於新開工的問題，上半年的新開工和去年持平，這個新開工的節奏能不能支持我們下半年或者明年的銷售的增長？
孫嘉：我先回答您第一個問題，大傢都很關心，看到我們今年上半年開工面積增長的跟去年基本上是持平，事實上我們今年全年準備可以銷售的面積有3958萬平方米。我們現在所有的項目從拿地到開工、到開盤，平均的時間是9個月。我們年初規劃到年底有多少開工面積是算不準的，所以我們也不預測，我們隨行就市，如果有需求我們就開工多一些，我們也沒有辦法規劃全年開工面積。但我們現在有的數字是已開工的面積足夠今年下半年和明年銷售的，我們今年下半年還會有3248億的貨值，可以滿足今年全年銷售。
可以告訴大傢，我們現在整個貨值也可以保證未來2到3年的銷售，這個還是很充足的，這是回答你關於開工面積的問題。
現場提問：管理層您好，我有兩個問題想問一下，一個是開發物業的問題，我們看見同行的增長率也都蠻快，尤其是明年的銷售目標都定得蠻高的，他們都是用今年的新開工來準備，公司如果今年下半年的可售資源在3000多億，明年的可售資源大概是在什麼樣的水平？
另外一個問題是，過去兩年萬科的銷售增長都很高，在去年大傢預期萬科的銷售增長沒有很快的時候，它的增長也很快，今年也是增長很快，如果回頭看整傢公司在這麼快的增長速度以後，在未來的一到兩年會不會放慢一些，練一下內功，看一下交付的標準，看一下會不會增長過快，然後為公司定下長遠的指標？
鬱亮：這是兩個非常好的問題，很多同行有不同做法，萬科的做法跟別人很不一樣，我們特別不相信一件事情就是規劃，我們特別不相信人生有規劃，我們不相信公司應該有規劃，所以我們對虎爸虎媽教育是深惡痛絕的，難道父母規定好你未來前景應該是怎麼樣的嗎？公司難道由我們規定未來會怎麼樣嗎？
因為你要做什麼事情，需要很多內因外因加在一塊，比如說我們並不知道宏觀調控政策是怎麼變化，幾時會實施，我們這麼多年下來，萬科都不是用計劃規劃的方法來運作的，我們認為一定要把公司每項工作做好，每個業務都發展好，離不開幾樣東西。
第一是本身這個業務的發展前景，沒有發展前景很難做下去。第二，有人願意幹這個事，如果沒人願意幹也不行，所以要有好的機制。
今天萬科在合夥人機制底下，我們這方面就把大傢的積極性給煥發出來瞭，每個人都想盡心盡力地把事情做好，把自己的每份工作做好，這樣就能做得長遠。
我們今年的目標都不設定，怎麼會設定明年的目標呢？所以我也很佩服同行，今年還沒完成，明年的目標就設好瞭，萬一賣不掉怎麼樣？成瞭庫存瞭。所以萬科始終是隨行就市，我們手裡的資源是不多不少，夠三年左右開發。
我們行業不管怎麼樣來到白銀時代瞭，這個白銀時代的就是大的發展商占比越來越大，這並不是好事情，如果說這個行業機會很多的話，什麼人都可以賺到錢，現在機會不太多瞭，隻有特別好的才能賺到錢，所以這個行業正好是一個轉型的標記開始瞭，不是說我們這個行業還是誰都可以賺到錢的時候。
在這種情況下，每個發展商要做的事情是，不能隻是在過去核心的業務方面全力投入資源和精力，應該想一想未來5年、未來10年有什麼可以支持你下一步發展，而且原來的模式下去，我覺得10萬億的規模能夠做到多少億呢，再增長多少呢，每個發展商占比多少合適呢？當然就像人類跳高一樣，永遠可以跳得更高，但是如果沒有彈簧腿的話，也就這樣子瞭，能高一點而已。
所以在這個階段每個發展商必須琢磨的一件事情是，你的未來的新的動能在哪裡，你必須為未來做些準備，所以萬科在這方面考慮，而不是過多地把精力百分之百地聚焦在銷售規模這一方面。
比如說行業裡面最大問題，今天是解決普通居住問題，這是行業最大的任務。去年所提出來的房子是用來住的，不是用來炒的概念，大傢去深入理解它的時候就理解，我們不隻是說房地產的銷售作為唯一的工具，我們從過去把房地產開發業務當做是拉動經濟增長的重要工具，今天它也把這個行業最主要的任務回歸到不是拉動經濟增長，而是解決普通人的居住問題，促進社會的公平，更有效地發展。
而這個時候我們隻做開發的話，不是解決全部的普通人的居住問題，就叫租售並舉，就像軌道物業等等，這都是我們所討論的內容。甚至能不能在房子裡面，為普通人蓋好房子，不隻是住宅，也需要養老服務的空間，也需要教育的空間等等，這些東西都是我們行業所欠缺的，包括這個行業越來越多的存量房，而存量房市場裡面一定會帶來很多機會，比如裝修、二次裝修的機會，我覺得空間很大，但是不再簡單是以開發為唯一重要的東西。
所以基於這樣的考慮，萬科未來得增長目標，我覺得我們也是一樣，我們還是讓它自然規范生長。
但是有一條我覺得你提的特別好，我們一定要練內功。萬科今天的管控模式已經過渡到一個合夥人管理時代，把公司當做自己的事來對待，這是最大的轉變，從 我要你做 變成 我自己想做 。
我們可以看到過去幾年，我們整個業務盡管有很大的外部的幹擾，但是我們業務還是穩步地前進，這主要在於我們的合夥人機制已經在萬科內部深入人心，開始逐步顯示出效果瞭，這一點來說萬科未來的增長，靠合夥人機制，借助這個行業仍然有的發展空間，我覺得萬科未來的增長還是可期待的。但是我們不會跟別人去比較。
現場提問：廣信這個資產包，公司的管理層能說一點嗎？說裡面有大量的拆遷和不確定因素，這方面也想多瞭解一下，因為這個資產包畢竟是很多錢的，有五六百億。
鬱亮：關於廣信這個資產包，這個問題當然很復雜，估計官司都有好幾百個，這個事情確實很復雜，因為涉及的項目不隻是上面說的200多萬平方米的項目，這200多萬平方米隻是一個比較明確的項目，它總共有20多個項目，有各種各樣不同的情況。
但是這個項目其實非常關鍵，就像你做舊改也很復雜一樣，這個就相當於一個舊改項目，我們任何舊改項目都會遇到拆遷問題、訴訟問題等等，有眾多的歷史遺留問題，因為時間比較長。
但是我想這個資產是值得的，因為在廣州這樣的國傢級的核心城市，我們也希望能夠在廣州成為數一數二的發展商，所以在這一塊，借著這個機會，我們才有可能成為廣州第一的發展商，這是我們的目標。
當然我們這件事情也不會隻是我們一傢來做，我們也會找合作方一起來做，確實這裡面涉及的事情比較復雜，我們會發揮各自的優勢，比如說我們會找一些本地的發展商做一些配合，做一些他們可以幫我們做的事情。所以我覺得廣信資產包在未來幾年會陸續釋放出它的價值。
現場提問：當我們在拿廣信這個資產包的時候，中國民營房企裡面也誕生瞭一個很大的兼並收購，就是萬達的資產收購，我們之前也跟萬達進行過萬萬的合作，當時我們有沒有考慮過它的資產，為什麼這次沒有參與？
鬱亮：關於萬達的事情，確實兩年之前我們跟萬達是談過合作的，具體來說某些商業條款沒達成一致，所以沒談攏，這個原因不便說，因為商業談判有很多機密是沒必要對外公佈的。但是我想未來通過整合資源的方式獲得發展機會，我們還會繼續這麼做。
現場提問：去年萬科在香港參與瞭很多土地投標，今年參與得很少，放慢在香港拿地節奏的原因是什麼？未來有沒有計劃繼續在香港拿地？
鬱亮：我們對香港始終是看好的。萬科在香港發展有二十多年的時間，所以會一直持續關註香港的機會和市場。
至於在香港這邊投資情況，是根據整體發展策略來定的，有的時候會多一點，有的時候會少一點，大傢都在搶的時候我們覺得沒必要來火上加油。所以我們看時機。
現場提問：去年大傢都在搶的時候你們也參與瞭拍地？
鬱亮：沒有，我們理性參與總可以。
張旭：我們幾乎參與瞭所有香港的拿地，但是都非常謹慎，獲取的土地是前年拿的，從今年來看非常好。去年和今年沒有獲取土地是因為下不瞭手，太貴瞭。
鬱亮：我們不能給香港添亂。
關於財務
現場提問：關於盈利方面，公司上半年利潤增長得很快，少數股東權益占瞭27%，這個數字比去年同期和去年底都有提升，原因是什麼？引進新的基石股東以後，國企有沒有提出具體盈利要求？
孫嘉：今年上半年少數股權損益占總凈利潤比例是27.4%，比去年同期高瞭1.6%，相應萬科權益比例低瞭1%。這個原因是報告期內我們所結算的這些資源裡面，每一個項目上合作方的比例相對高一點。萬科過去兩三年的時間裡這個比例都在70%左右，高一點、低一點。
合作是我們長期堅持的策略，因為合作能夠帶來更多優質項目的機會，帶來市場規模和規模效應，包括有些合作項目我們可以收取管理費和部分超額費用，從ROE的角度來說，合作是應該堅持的方向。
現場提問：公司今年中期沒有派息，當然過去幾年也沒有，事實上公司現在的錢是比較多的，為什麼不考慮派中期息呢？全年的派息比例或者政策現在大概是怎樣的情況？因為過去幾年有派過35%、40%?a href="http://www.sianglin.com.tw/">台中月子中心親子房?5%，現在這個派息的分紅的比例有沒有一個比較固定的準則？
第二個問題，最近香港新出瞭一個香港財務報告準則第15號，萬科是香港和內地都上市的公司，針對15號準則，萬科會和別的企業有所不同嗎？像有一傢跟你們一樣規模比較大的公司也用瞭這個準則，會不會因為萬科是在A股上市而有所影響呢？因為A股是沒有這個準則的。萬科在整體的銷售裡面大概有多少比重是來自一次性付款的銷售？
鬱亮：萬科的中期派息，國內有規定，派息要經過審計，萬科這麼大的公司，審計可能需要兩個月，我們必須在8月30號之前公佈年報，而且我們的派息水平還要開股東大會，按照香港的規則，要提前45天公告，等到派息估計就到年底瞭，所以還不如年底來一次，否則多付一次審計費也挺貴的。
但是萬科的派息水平方面，你剛才說的35%、40%、45%，是穩步上升的，並不是我們變來變去，我們希望維持一個穩定的派息水平，當然在有能力的情況下可以多派一些，但是我們希望能夠給大傢可預期，這個東西不是說的，是靠做的，未來可以從萬科的實際派息水平來看萬科是否能給大傢一個可預期的穩定的派息水平。
孫嘉：關於會計準則的問題，我理解您說的會計準則變化應該是今年7月份財政部有一個關於企業會計準則第14號，關於收入確認的那個準則，這個準則正式的實行時間是2018年1月1號開始，也允許企業自己選擇提前執行，我們會按照2018年這個時間點來執行，這是第一個。
第二個，從這個準則發佈以來，我們也跟律師事務所、會計師事務所，包括和財政部會計司一同討論，判斷對我們結算收入的影響，目前我們初步判斷下來影響有一點，但是不會很大，因為我們國內的項目結算的節奏和方式應該不會有重大的改變，可能回頭我們在新加坡和馬來西亞的一些項目結算會受一些影響。
現場提問：我再問一個關於利潤率的問題。公司今年上半年的凈利潤進一步改善到超過10%，這是今年上半年特別好，還是說會成為未來的常態？
孫嘉：這個問題從兩面來說，從我們已售未結的資源的角度來說，應該說利潤水平是不錯的，跟今年上半年的表現不會差異很大，但台中產後月子中心另外一方面，整個行業大的發展趨勢，剛才在PPT裡也講到瞭，房價被限制也好，土地成本占售價的比例越來越高也好，我們覺得行業的利潤率趨於下降，沒有前幾年那麼高，可能也是一個正常的趨勢。
所以從我們管理層的角度，更多的還是通過內部的內功挖掘，包括提高效率、控制成本，包括更好的投資方式，把產品做得更好，把客戶服務得更好。另外我們還是想更加追求ROE的水平持續的穩定甚至上升，我們覺得這比靜態的凈利率指標更加全面。
鬱亮：我稍微補充一點，我們過去盈利能力有提高，跟合夥人機制還是有很大關聯性的，因為跟投機制之後，很多我們的員工都把項目當做自己的項目來看待，所以很多費用的節約、控制方面，比過去要求他做的時候好得多得多，所以這一點上來說，我覺得盈利能力的修復跟這一點是相關的。
關於股權事件
現場提問：萬科經過瞭一年半的股權事件，公司在股權方面有沒有什麼計劃，比如說同股不同權，保證管理層的話語權，之後更好地發展公司？
鬱亮：我們沒有這樣考慮，因為這是公司法不允許的。香港都不允許，大陸也不允許。香港給大陸提供瞭很多窗口，我很期待香港實施。
現場提問：允許瞭之後，會考慮嗎？
鬱亮：不要問假設性問題。
關於深圳地鐵
現場提問：剛才管理層談過跟大股東深圳地鐵有合作的一些機會，其實投資者也蠻期待的，能不能透露一下現在在聊什麼，有沒有什麼具體的方案可以跟投資者溝通？
鬱亮：大股東深圳地鐵跟我們的軌道物業方面的合作問題，因為受制於我們很多信息披露要求，現在正在推進之中。
萬科發展軌道物業不隻是跟深圳地鐵，萬科現在有40個項目是跟各地的地鐵合作的，不隻是說深圳地鐵唯一一傢。另外我們發現目前高鐵站的軌道物業也一樣有很多機會，所以對我們來說，我們的軌道包括瞭地鐵，也包括高鐵，還包括輕軌，我們都在合作。
我們非常相信軌道物業是能夠很好地解決普通的居住問題的重要方法。而且萬科發展軌道物業所做的東西，不隻是銷售物業，也包括人才公寓，出租公寓房，也包括商業、辦公等等，能夠把萬科的綜合優勢給發揮出來，這一點是我們非常看好的，到時候我們如果跟深圳地鐵有進一步的進展，會報告給大傢，我相信年內會向大傢公佈。
現場提問：有兩個問題想請教一下，第一個是關於股東的問題，最近股東這邊的一些事件雖然平息瞭一點，但是還是沒有看到最終的解決的方案，想聽聽公司這邊有沒有新的近況跟大傢分享，接下來會有什麼動向。
鬱亮：股東的問題要問股東，我不太清楚，下次有機會建議你問問他們會更合適一些。
關於混改
現場提問：我想問下鬱總，混改在國內還是比較火的，上周已經公佈瞭第三批混改名單，集中在電力、石油、天然氣等行業，萬科接到的都是哪些邀請和哪些行業？
萬科對哪些行業比較感興趣？對於挑選這些邀請會有什麼樣的門檻？這些行業進入之後會和萬科哪些業務板塊產生聯系？
鬱亮：混改邀請這件事情不便透露，我們之所以沒有參與前面那批，可以理解為萬科對於參與混改是有自己想法的。
首先，我們能夠帶來增量價值。別人做得好好的，光去投錢不重要，中國現在不缺錢。能夠給企業帶來價值增量，我們才有興趣去做，現在在等一些機會。有一些行業不太搭界，我們不會參與，唯一的考慮是能夠帶來價值增量，能夠實現多方共贏。
對哪個板塊有幫助呢？萬科現在是城市服務配套商，剛才朱旭所介紹的那些業務內容都有幫助。
我們現在對一些老舊的賓館和招待所有興趣，可以幫忙做哪些呢？有三個方面的考慮，第一我們改成老年住宅，改成養老院，這些物業位置都很好，在市區裡面，再去建高端寫字樓和酒店沒必要瞭，但是適合發展養老。
第二個，養老不成我們改成青年公寓，租給年輕人。如果還不行，可以改成學習中心，白天是老年大學，讓退休老人去參與各種各樣的課，參與各種培訓，晚上改成孩子的天下，孩子寫作業，上輔導班、補習課。
這些原來和我們沒關聯，但現在能夠帶來價值增量，也能夠把它變成有關聯。所以混改帶來的機會特別多，前提是我們能夠給企業帶來價值增量。如果有機會做成，我們會跟大傢報告。
現場提問：我看到公司上午在深圳舉辦業績會的時候提到，公司考慮做混改，貴公司已經是上市公司，也有合夥人制度，這可不可以理解為可能在股權上有一些變化？
鬱亮：那是現場提問少說瞭兩個字，我們說的是 參與混改 。我們本身就是混改典型，我們之所以被邀請參與混改，是因為萬科是混改典型，這是非常大的分別。
順便展開說說這個話題，我們參與混改，一方面是基於大傢認為我們是混改典型，我們在機制上能提供很多的幫助。作為萬科來說我們會怎麼選擇？
我們會選擇一個能夠給對方帶來增量價值，也給我們帶來增量價值的東西，如果沒有這兩個東西我們堅決不做。如果沒有增量價值，有點錢參與一下，我覺得沒必要幹這個事情。我們幹任何事情是我們有能力幫助他創造新的價值。
比如說我們跟普洛斯，我們可以幫它拿地，其實倉儲對當地是不太受歡迎的，屬於像垃圾填埋場一樣，必須要有，如果沒有的話，當地的商業很難發展，但是最好不要在自己的地頭裡，因為它交稅比較少，占地比較多，但是萬科不一樣，萬科在當地都交很多稅。
最近公佈的中國民營企業排行榜，第一是華為，第二是萬科，我們在整個規模裡面排到第10位，納稅排第二位，隻有華為超過我們，所以誰要跟我們比是不是老大，我覺得交稅很重要。這個事情我也不是貶低同行，我隻是說我們還是很有實力的。所以在這一塊，我們能帶來交稅，當地政府看到你能交這麼多稅，就給你一塊地做倉儲物流。這是我們可以帶來的。
另外一個，早期投的倉儲都需要改造瞭，比如說世博會邊上的倉儲，當地政府希望它趕緊改，再做倉儲對上海有影響瞭，改造是萬科擅長的地方，所以這時候我們一拍即合，我們帶來增量，對我來說獲得業務發展機會，對他們來說也能獲得發展機會。
如果我們參與混改，一定要發揮雙方的優勢，給雙方帶來增值價值，這樣我們才會幹這個事情，大傢放心，我們在這混改這方面，未來確實資源還是特別多的，我們會把這個當成一個新的業務發展機會，而且能夠把萬科的綜合實力都充分利用起來。
關於商業
現場提問：關於商業，我看到我們的商業項目已經有850萬平米，增加的很快，但是對應這個收入29億好像是對不上號，我不知道這個是跟我們那兩個基金有關系還是怎麼樣的，地產基金的收益是怎麼樣在損益表裡體現的？
孫嘉：關於商業，你看到PPT裡的商業是有800多萬平方米，其實這是包括有一些儲備的土地，還在規劃階段，我們現在整個規模，開業的Mall是34個，已經開業的面積是493萬平方米，這800多萬平方米有一部分是在規劃建設階段，真正開業的面積是493萬平方米，其它的還都是在手的資源。
經營的數據，我們現在已經開業的經營的數據ROI是5%，今年銷售的營業額，今年上半年同店增長8%，ROI增長是10%，這是我們今年上半年商業的具體數據。
所以我們看到整個中國靠內需拉動GDP的增長還是很有效的，老百姓消費的增長，同店的銷售額的增長有8%，我們的ROI增長10%，這是我們現在商業的數據。
關於新業務
現場提問：公司五大類型業務，有沒有具體的比例？
鬱亮：我們現在的業務確實分成瞭五種類型，不同的發展階段，五種類型十個業務。核心業務是發展開發和物業管理，未來十年後還是很重要的位置，行業還有很大的發展空間。
第二類業務是優勢業務，是指這個公司已經從10到100進行發展的問題。這類業務我們有兩個，一個是商業，印力做商業開發和運營的，我們覺得這個機會很大，希望未來能夠做到數一數二。另外一塊是物流倉儲，本身我們和黑石的平臺是占全國的第四、第五位，未來和普洛斯做成功，我們的目標是全球第一，而不是中國第一。
第三類業務是拓展業務，現在有很多機會，有瞭1，往10去跑，從0到1已經完成瞭。這類業務包括我們泊寓，集中式的長租公寓，為年輕人租房子準備，現在強調租售並舉，為年輕人提供一些可以出租的房子，也是能夠解決年輕人居住問題的方法之一，我們佈局之後到現在為止已經有2萬間投放市場，到明年預計有15萬間投入市場，我們從而成為中國最大的長租公寓服務商。另外一塊是我們冰雪度假業務，我們現在擁有三個雪場，這個業務未來有很大的發展空間。
第四類業務是探索業務，包括教育和養老，未來這兩個都有非常大的前景，但是目前還在從0到1的過程中，我們正在努力使他繼續運作下去。
現場提問：五大板塊有沒有盈利目標，占比多少？
鬱亮：大傢要理解萬科，萬科從來不是計劃管理的公司。國內很多人受計劃思想影響，連生孩子都計劃，什麼都要計劃，未來都要計劃。每個人成長過程中有多少台中月子中心評鑑是計劃出來的呢？靠計劃是靠不住的，事都是做出來的。
比如說養老是很好的業務，也有可能做瞭以後賠得一塌糊塗。不是因為業務好、前景好，你就可以做成功，怎麼做很關鍵。
萬科不是這樣去想的，我們隻是說這些業務都很有前景，我們鼓勵自己努力去創造，努力把工作做好，說不定有機會做成的時候，可以做得很大。所以我們不會刻意要求必須幾年之內完成這件事情，必須要多長時間之內完成多少收入，我們沒有這樣的計劃。
萬科是自然生長的概念，用賽馬的機制，來完成業務發展的佈局。
現場提問：收入、盈利方面沒有目標，但是在投入上應該會有分配，各業務的比例大概是怎麼的？近年來看，住宅還是比較主要的方向，今年的業績也非常好，對於這樣一個高速增長的勢頭能不能繼續保持？毛利率能不能繼續維持？
鬱亮：剛才我說瞭，對未來的業務沒有規劃多大占比，投資也不會規劃。但是投資也不是瞎投，有錢就能投，相當於有力氣多幹點活，沒力氣少幹點活，這一點很重要。
我們為什麼卡著負債水平，對現金流追求？這些都把握好，是為瞭保證新業務有利可圖的時候，能夠找到錢。這麼多年一直都是這樣做的，一旦有能力做這件事情的時候，一定會有錢來給你。不是說我有多少錢做多少事，而是我有多少能力可以找到多少錢，來做多少事。
所以我們不需要事先規劃好現在資源就按照什麼比例劃分，如果要進行劃分，我剛才就可以回答。
行業未來叫白銀時代，仍然有發展機會。可以看到上半年以來，行業集中度大幅提高，中國前十大發展商市場份額占到瞭26%，這已經很接近美國的水平，但是還有進步的空間。
我想這個時代給我們的機會還是很大的，傳統業務還有很大的發展空間，但並不代表每一個發展商還繼續在這條路上高速奔跑。畢竟白銀時代來瞭，居住問題卻沒很好地解決，解決的方案不僅僅是賣房子，出租也是很重要的。
城市裡面需要的不隻是住宅，比如說需要倉儲，需要養老服務等。所以每一個發展商目前除瞭傳統業務繼續做下去，可能還需要註意培養新的動能，新的發展機會，否則在長期來看會落後，被淘汰都有可能。
現場提問：我想問一下關於GLP的收購，五個投資方未來是怎麼分工的，投資決策和管理決策是不是由萬科來做？和萬科的物流資產怎麼整合？
剛才提到萬科要做全球第一的物流地產供應商，這是收購完成就可以達到的目標，還是說幾年之內的目標？收購瞭GLP以後，台中月子中心評比有沒有估算回報大概是什麼水平？
張旭：GLP收購到現在還沒有完成，我隻能說部分信息，還有一些不能說，因為他還需要經過新加坡政府，證監會等批準。大傢都知道GLP在中國是絕對領先的，規模是第二、第四規模的總和，在中國是第一的，在日本第一，美國第二，巴西第一，全球排第二的平臺。未來我們的奮鬥目標是第一，現在是第二。
至於五個股東以後怎麼合作，董事會治理下的授權給管理層的管理機制不會變，我們還是充分相信，以梅志明為首的團隊將來能夠領導GLP。過去他們能夠做到全球第二，相信梅志明領導的團隊將來還能夠取得更好的成績。
為什麼呢？萬科的加入以後可以帶來更多的協同效應，帶來更多的增量。雙方的能力不同，比如說萬科在全國60個城市開展業務，而GLP在全國隻有27個城市，我們可以帶來更多的城市地區范圍，和更多獲取土地方面的能力和資源。但GLP有更多的客戶資源，更多的客戶關系，雙方的合作能夠產生更大的協同效應。未來的合作，和萬科的合作能夠產生更大的協同效應和能力的提升。
什麼時候能夠完全合並？要等交易完成以後才會去做決策。不管怎麼說，未來的GLP在萬科加入以後，相信能夠服務到更多的客戶，能夠為萬科城市配套服務商打下更好、更紮實的基礎，也能夠服務到中國，乃至爭取做到世界最大，我們還是充滿信心的。
現場提問：你們希望物流收入這一塊占到萬科收入的多少？
張旭：GLP現在的規模是每年營收8億美元，租金6.7億，利潤7億左右。但是長期的收租物業和開發物業，確定營收利潤的模式是不一樣的，我們不能拿開發物業和租賃物業同時相比，因為生意模式不一樣，所以對比口徑不一樣。但是他是個業務，我們做的所有新業務，包括GLP，希望做到在世界數一數二，兩者沒辦法比較。
現場提問：有房企覺得下半年會有低價土地資源會出現，或者是並購機會，萬科是不是也看到瞭更多的機會，預留更多的資金去投資？
張旭：我們現在手上的資金是1060億，凈負債率隻有19%，有足夠的資金去獲取土地資源。但是獲取土地資源的原則很清楚，保持審慎的態度，圍繞著為普通人蓋房子的原則，跟著城市發展的原則去投資，我們一定會特別小心、謹慎。
特別是有跟投機制以後，員工的利益和股東利益是一致的，所以我們會更加謹慎保護股東利益，控制風險。
獲取土地的方式除瞭招拍掛之外，我們還有更多的合作，通過股權的並購收購、二級市場，以及通過城中村改造、舊城改造。我們未來更看好的是 軌道+物業 獲取資源的方式，在控制風險的基礎上保證公司增長。
現場提問：中央調控房地產以後，萬科會不會將長租公寓作為發展策略，配合中央提出的 房子是用來住的，不是用來炒 政策？萬科上半年長租公寓出租回報率有沒有具體的數字？
鬱亮：萬科長期以來有兩句話非常重要，萬科始終為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子。這兩句話貫穿萬科業務發展的始終，我們從1993年左右開始確立萬科做地產商以來，這兩句話一直是牢牢把握的。
萬科的長租公寓並不是中央現在明確瞭才做的，我們兩三年前就開始佈局這件事，相信租售並舉的時代一定會來臨，所以提前做好佈局。
從這點上來說，我們覺得中央提出隻住不炒對行業的定位是非常重要的，為這個行業提出瞭一個根本性的問題：解決普通人居住問題是行業最主要的責任。
圍繞解決普通人居住問題有很多方式、方法。過去主要利用瞭住宅開發、銷售渠道，賣房子給普通人，目前看來這個渠道還遠遠不夠的，還需要有人才保障，也需要租售並舉的出租房子。出租房子有很多，有政府的，也有市場企業自發的行為。
目前來說長租公寓大傢為什麼做得不多呢？難道很多人沒看到？不是的，大傢都看到瞭，因為回報率很低，很多人不做。但是在這個業務回報率很低的時候不佈局，等回報率高的時候才去做，你怎麼招人，管理手段怎麼來？
現在去全國各地看萬科自己的項目，我不會看開發項目。我隻會看兩類，一類是我們做的養老機構，一類是我們做的長租公寓，現在管理團隊很樂心做這件事情。
從回報率上來說，長租公寓能夠有1-2%的回報率就很不錯瞭。目前為止我們隻能獲得1-2%的回報率，但是很受歡迎，相信隨著政府出臺相關的扶持政策，形勢慢慢會有所改變。
你要去做瞭以後才發現，很多事情之前沒做的時候想不到，比如說長租公寓是按照酒店來驗收，還是按照住宅來驗收？這個決定瞭消防標準用什麼，用住宅來安排不需要裝噴鈴，房間裡不用水龍頭，有消防安全考慮。如果是做酒店，房間裡有噴鈴，抽根煙水就下來瞭，這個成本就很不一樣。還有管理模式，出現瞭自燃事件是誰負責，是管理機構負責還是自己負責，這些都需要隨著這個行業政策逐步出臺以後才來改，比如稅收、標準、就學問題。
現在來看長租公寓前景非常大，未來政府的政策力度也會加大，但是要找到很好的盈利空間還需要時間。我們能夠不賠錢，從0走到1瞭，從1做到10必須要有政策支持才可以。未來盈利6-8%算是正常，我們在往這個目標努力。
現場提問：想問一下長租公寓這一塊的投資回報率，它和住宅開發是蠻不一樣的，特別是現在有些土地是自持的，從現金回籠的角度來說，跟房地產住宅開發的分別是蠻大的，你們去投地的想法是怎樣的，或者說有一個什麼樣的假設，內地可以有REITs市場可以把現金釋放出來？
鬱亮：關於長租公寓問題，我們現在很苦惱的是幾乎所有人都拿開發的眼光、開發的標準衡量其它的業務，這個業務沒法衡量。
比如說我們賣房子，我們均價1萬多，以萬為單位，我們做物流，每平方米租金才幾塊錢，我們的寫字樓好一點，每個月大概一兩百塊錢，我們有時候嫌計算的數據不夠多，有時候嫌數據太少瞭，我們忽略不計。最怕地產開發的人說，這點錢我們省下來就夠瞭。現在我們對自持物業，對我們做的長租公寓這邊，你說有回報要求嗎？沒有，不虧錢就能做下去。
如果說這個業務未來有很大前景台中坐月子中心推薦，也是兩三萬億的市場規模的話，你現在不去做，未來市場好的時候怎麼能夠輪到你做呢？所以你現在就要把這個業務培養起來。
現場提問：有一個問題想請教，感覺到公司這幾年是在加快創新業務發展的，這麼多創新業務當中，管理層未來資源的配置會是什麼樣的情況？我們知道有很多不同的業務，但是哪些會是重點的業務？這些業務當中有哪幾塊會在短中期對公司的業績有一些比較具體的影響？
鬱亮：從體量上來說，我們傳統的物業開發和物業管理，以及物流和印力商業平臺的影響會比較大一點。但是從未來潛力來看，我覺得長租業務，包括滑雪度假都會有很大的發展機會。
從資源分配來說，我們倒沒有這方面的考慮，我們要更多地從資源配置上去考慮。現在我比較關心的是養老和公寓，這一塊的政策還在摸索之中，所以要制定相關的政策，參與相關政策制定需要花更多的時間。
後來發現新業務的發展沒領導能做得好，有領導往往做得不好，因為領導高高在上，也不深入實際，怎麼能做得好呢？並且他的工資還很高。你說做一個養老院，一個管理層下去管，他的收入就把所有養老院的收入都拿走瞭，所以我的公寓這一邊，最典型的是沒有任何領導，我們14個店長合夥形成一個管委會，在網上他們相互的來管理這傢公司，遇到什麼問題在網上來溝通、協調、制定規則，而不是說派個主管領導，因為派一個主管是用不起的，所以我們合夥人機制的特點是，一定要把公司變得更加扁平化、更靈活，讓這些有想法的年輕人走到前臺去。現在領導不幹預他們，我就覺得能做好業務瞭，所以反而我覺得領導最好是繼續高高在上挺好，別關心太多業務。
整個萬科來說，我希望萬科在目前這麼變化多端的時候，我們更需要有定力，我們的定力是當好農民種好地，你說這個行業會有很多的政策變化，洪水來瞭，或者說旱災來瞭，但是我們如果根據這些來決定要不要耕種，這是錯上加錯。
既然我們就是吃行業這碗飯的，我們不管市場好不好，我們都要做下去，這個時候不管天氣怎麼變化，你能把地種好就是你的能力，你說有洪水就不種地瞭，第二年風調雨順的時候你也不會種地瞭，所以我們的任務就是當好農民，把地種好，未來一定是我們的。
而這個方面在業務體現來說，我們不管做什麼業務，我們都一定要記住兩個最基本的東西，第一個是把客戶照顧好，如果不把客戶照顧好，任何業務都做不好，這一點是最重要的，第二點是一定要有幹活的積極性，也就是說有合夥的機制，讓他知道這個事情不是公司讓他做的，而是他自己想做的。
所以現在我們在發展新業務的時候，在挑選合適的人去幹的時候，基本上都是舉手機制，不是委派你去幹，大傢想幹嗎，舉手。是你自己想幹，不是我們讓你去幹。所以我們把握的一條是我們始終關註、培養、照顧好能夠滿足客戶的能力，以及我們不斷地利用合夥人的機制，使得每個業務變成他們自己的業務，把自己作為這個地盤的主人，我覺得我們未來新的業務都可期待。
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